Expertise, gain de temps, échanges facilités et complémentarité des équipes : des premières études à la mise en fabrication du produit, une approche intégrée apporte une forte valeur ajoutée aux projets industriels. De quelle manière ? En étant capable d’intervenir dès les premières étapes du projet (design et développement via un bureau d’études) puis d’apporter son expertise de prototypage et d’optimisation afin de permettre une fabrication en série, jusqu’aux ultimes phases de la mise en production. Cela permet de gérer des projets en Build to Spec (le fait de construire selon les spécifications) et notamment d’assurer au client un suivi cohérent sans interruption qui limite la multiplicité des intervenants, permet de s’entourer d’interlocuteurs uniques et de bénéficier d’échanges fluides entre les équipes d’une même entreprise au service d’un projet commun. Réussir son projet passe par plusieurs axes importants : Une application méthodique du cycle en V Une bonne identification des besoins du client La capitalisation sur la valeur ajoutée d’un ingénieur intégrateur qui maîtrise les procédés de fabrication du monde industriel Le recours à un réseau de partenaires de confiance tout au long du projet Le Groupe AMETRA a cette capacité d’apporter une valeur ajoutée à toutes les étapes d’un projet, grâce à la complémentarité et la continuité entre les ingénieurs de son bureau d’études AMETRA Ingénierie et sa filiale Anjou Électronique, la branche production du Groupe. Cette dernière est spécialisée en fabrication, prototypage et intégration de systèmes électriques et électroniques dans différents environnements. Le travail conjoint des deux entités permet ainsi d’intervenir du cahier des charges jusqu’à la fabrication d’un produit final viable et conforme au dossier client. À titre d’exemple, le Groupe AMETRA a ainsi contribué au développement d’un produit aéronautique dès les premières étapes du projet via son bureau d’études, au sein duquel a été co-designé une partie de cockpit. Ce travail de design a mené à un dossier de définition, qui a lui-même débouché sur un prototype, un dossier de fabrication et des outillages sur-mesure adaptés à la production en série, en prenant en compte les contraintes d’encombrement, de structure, de masse et les systèmes filaires pour une optimisation maximale du produit. Pour en savoir plus sur le groupe, son savoir-faire et ses réalisations, suivez ce lien pour accéder au site officiel. Auteur : FC
Access control cabinets: full AMETRA capacities for one the world’s biggest city metro projects
The AMETRA group was selected by its customer to design and manufacture Metro Cabinets for a 1-billion-resident city. These cabinets will ensure building access control within the metro, and thus lasting security of these facilities, a dimension all the more important as one of the two biggest sports events in the world is fast approaching in this country. One of the most important public transport projects in the world This railway project is huge: reaching 100 km/h, the metro will be operating without a driver and will help to decongest the city roads and its suburbs, where over 2.5 million people live, still unaccustomed to using public transport. The metro will consist of four lines and nearly 40 stations. It will also facilitate the transit of billions of passengers expected for the 2022 World Cup, while ensuring maximum safety for residents, travellers and supporters visiting this country. For over 30 years, the AMETRA group has been working with different entities of the well-known defence and security company in charge of the metro project. Through its Anjou Electronique company , the AMETRA group has been referenced for a long time as a key partner. It is during the 2017 Paris Air Show, this aircraft major actor consulted the AMETRA group for assistance in designing and prototyping access control cabinets for the multi-billion dollar railway project. Very quickly, AMETRA was entrusted with the production of these cabinets, at the current rate of a dozen per week and for a total of about 200 in the end. Railway Metro cabinets: expertise provided by the AMETRA group Today, the group produces 4 or 5 types of access control cabinets with different levels of security. AMETRA realized the design, prototyping, industrialization and serial production of all these cabinets; pre integration is done in its Tunisian factory and final integration is realized in France. That’s not all: AMETRA engineers have also designed, developed the software and manufactured specific automatic test benches to validate these cabinets.When integrating the cabinets, the customer will also use these benches. A demanding project with multiple challenges Beyond AMETRA’s ability to support their customer from design to serial production, the challenge of a very tight schedule was identified. After the study, the first prototypes were delivered in October 2017 and the serial production started in January 2018 with a big and fast ramp-up (45 people in production). In just a few months, from design to industrialization and prototyping, the group has increased its production capacity beyond 40 cabinets per month. This very challenging schedule, often subject to rapid needs of adaptations and modifications to be carried out by the AMETRA team, shows that it is in their DNA to be agile and to demonstrate a great ability to adaptation, while being able to deliver a cabinet that is identical to the previous one. With this same dynamic agility, the group has also managed its suppliers in a challenging environment for the project supply and delivery part, within one of the largest client projects the AMETRA group has had the pleasure to take part in. This project allows the AMETRA group to be identified as a prime supplier with its client today and to consider new projects in design and prototyping of cabinets’ production in the months and years to come. To learn more about the AMETRA group’s expertise and achievements, click here.
Qu’est-ce que la filière Projet ?
La filière Projet fait partie des trois filières piliers de l’ingénierie, aux côtés de la filière Management et de la filière Technique. Une filière dédiée à l’évolution des collaborateurs vers des postes de gestion de projet Il s’agit d’accompagner la progression des collaborateurs, qui peuvent ainsi passer de travaux purement techniques (en tant que projeteurs ou ingénieurs par exemple) à des rôles de chefs de projet. La filière Projet fait donc partie des évolutions qui s’offrent aux ingénieurs, qui peuvent, grâce à ce cadre, progresser petit à petit vers des fonctions projet. Dans ce contexte d’accompagnement de l’évolution et selon les souhaits des collaborateurs, on peut mettre en place une formation certifiante pour développer toute cette dimension de gestion de projet. De solides perspectives d’évolution pour les ingénieurs et projeteurs La filière la plus représentée au sein des bureaux d’études est souvent technique, en raison de leur forte population d’ingénieurs et de projeteurs. Cela étant dit, la filière Projet concerne souvent des personnes issues d’un univers technique, et qui ne choisissent pas la filière Management. Cet accompagnement permet à un ingénieur qui a fait ses preuves de se positionner en quelques années seulement en tant qu’ingénieur projet (entre 2 et 6 ans d’expérience). La filière projet : un processus pensé pour monter en compétences Le collaborateur est directement mis en situation : il est placé sur un projet où il doit bien gérer son planning et le budget, tout en étant accompagné par sa hiérarchie (son directeur projet par exemple). C’est une démarche à forte dimension humaine, puisque l’équipe et les managers expérimentés vont jouer un rôle clé dans la transition du collaborateur. Sur le plan sectoriel, un jeune ingénieur va être placé sur des sujets plus “faciles”, en fonction notamment des techniques qu’il maîtrise déjà et de ses domaines de prédilection. Cela permet de monter en compétences et de se former sur d’autres points tels que le planning, le relationnel client… Le cadrage initial des projets, comme leur chiffrage, reste encore géré par les chefs de projet confirmés ou managers à ce stade. L’ingénieur doit développer un projet déjà chiffré et en faire le suivi et la planification tout en restant dans le budget imparti. Comme chez les industriels, l’ingénieur qui débute voit son périmètre et ses responsabilités s’élargir petit à petit. Le primo-accédant chef de projet doit pouvoir se rapprocher de son secteur de prédilection pour apprendre son nouveau métier sur la base technique qu’il connaît déjà… avant d’évoluer. Pourquoi cette filière est fondamentale On ne passe pas ingénieur projet en sortant d’école, même en ayant suivi une filière spécialisée dans le management de projet. La gestion de projet reste une compétence qui s’apprend “sur le tas”. Ce que l’on apprend à l’école sur la manière de construire un planning ou de faire un suivi de budget sous Excel est un avantage, mais la relation client et fournisseurs, et dans l’ensemble toute la dimension humaine de chaque projet s’apprend véritablement sur le terrain. Les qualités et compétences pour réussir sa transition La première est la capacité à trouver un compromis entre planning, prix, rentabilité du projet et satisfaction du client. Pour des profils purement techniciens, cela nécessite un apprentissage. Un chef de projet doit pouvoir faire son travail dans n’importe quel domaine, avec la capacité à orchestrer toutes les parties prenantes qui vont intervenir sur le projet. Quelqu’un qui a fait de l’aéronautique peut faire de la gestion de projet automobile et inversement, et ce rapidement si le collaborateur a bien tout intégré et que sa “personnalité” d’ingénieur lui assure une évolution rapide. Cela étant dit, ce n’est pas lui qui va solutionner l’équation ou résoudre un problème spécifique. Il lui revient de s’appuyer sur des experts et ressources compétentes, de comprendre ce qu’il se passe et ce qu’on lui dit en faisant appel à sa culture technique initiale. Les spécificités du Groupe AMETRA en la matière Le Groupe AMETRA a plusieurs particularités qui se prêtent bien à l’évolution des collaborateurs : Une typologie de projets variée. La diversité des clients implique une forte diversité de projets, des études seules à la réalisation en passant par la recherche de solutions et le prototypage ; Une forte amplitude des volumes d’heures d’étude ; L’alternance entre “petits” projets de quelques dizaines ou centaines d’heures à des projets qui peuvent atteindre des milliers d’heures et occuper plusieurs personnes sur 2 ans à temps plein ; Des secteurs diversifiés : Défense, Nucléaire, Ferroviaire, Aéronautique, Médical…: Au final, la filière Projet permet non seulement d’assurer de belles perspectives d’évolution aux collaborateurs du Groupe AMETRA, mais aussi de continuer à rechercher la satisfaction du client, la qualité, le respect des coûts, des délais et des résultats. Pour plus d’informations sur la politique RH, les métiers et le savoir-faire du Groupe AMETRA, consultez dès maintenant notre site officiel.
Plastic Injection: accounting for production requirements starting in the design stage
Plastic injection, a technique patented in 1872 that became widespread in the late 1940s, is a commonly-used method for parts manufacturing. A wide variety of parts, both in technical terms and aesthetics, can be made at a lower cost. However, the final appearance largely depends on the way it was designed, taking into account the constraints. Designing parts like these requires an in-depth understanding of the specificities of plastic injection moulding, how it works, and the variables that influence the quality of the final product. This is why it’s vital to take these variables into account before designing the product. To this end, it’s often smart to get the mould manufacturer (the company who will make the injection mould) involved in the development cycle, right from the start, so that their opinion and production guidelines are integrated into the part’s design. Plastic injection moulding basics There are 3 essential rules that must be followed: The piece’s thickness must be uniform in order to prevent warping and internal stress during post-injection cooling (the plastic must be at a temperature that allows it to remain liquid for injection); Choose a parting line to determine the direction in which the part will be removed from the mould; Define the draught to ensure the part will be properly ejected from the mould. Draught is the angle given to a surface so that it can be removed from the mould. On the other hand, generating undercut means designing a shape that goes against the direction of removal from the mould for technical reasons, such as creating specific technical functions such as clips. Moulding constraints and functions Moulding constraints can influence 2 aspects: Technical As plastic injection is a technique which, by definition, allows the creation of thin parts (shells) that can be removed from a mould, not all parts can be made with this method. It requires the presence of draughts to allow the part to be removed from the mould, and there must be no undercuts that would prevent it from being removed from the mould. Undercuts are sometimes possible, but they require adding additional functions to the mould, which increases the tooling cost. This is why the choice of certain technical functions must take into account the production method used… and the approval of the mould manufacturer. It’s important to always plan ample time for the mould development phase and to decide the shape of the part in the direction it is retouched. It’s always better to alter the mould than to add material to « refill » it. Adjusting a clip is a typical example. It’s best to start with a clip with a « lower » stiffness, in order to « stiffen » it in development. Moreover, this production method inevitably creates distortion in the final part that are more or less significant. The level of precision is obviously not the same as in the case of machining a metal part for example… That’s why it’s essential to identify the functional constraints that can potentially be impacted early in the design phase in order to modify as needed to mitigate them. Appearance Moulding constraints have mostly an aesthetic impact: Marks at the injection site, Shrink (materials will contract as they cool; thicker areas tend to contract more than thinner areas), Ejector pin blemishes, Drag marks, Knit lines, Burrs, Burns, Warping, Texture shadowing, Non-uniform colour… These defects can be caused by a variety of factors. They can come from the way the injection mould’s design or from the moulding conditions. The difficulty lies in the fact that many plastic parts are cladding parts, which mainly serve aesthetic purposes. That’s why in order to improve the cosmetics of a part, it’s extremely important to take these constraints into account from the start, when designing the part. That’s when you need to choose the material to be used, the thickness, draughts, parting line, etc. For example, the injection process creates a texture called « graining ». Even if it takes place in the mould after geometrical validation of the part, it requires a specific angle depending on the depth of the grain. Therefore, the draught angle will need to be taken into account well early on in the design phase. Again, working with the mould manufacturer is extremely beneficial because the information and advice they provide often saves time and money. A dual challenge for the design office’s engineers Within the AMETRA Group, the engineers in the design office will work to reconcile both functional considerations (the parts must perform X and Y technical functions) and a reflection on the part’s appearance. In aeronautics and the automotive industry, for example, plastic parts are often used as trim. They’re what the end user sees, so their appearance is critical. Since poor design can generate many cosmetic defects, it’s important to call upon our expertise well in advance to ensure that everything goes according to plan during the manufacture of the plastic part. The part will go through a series of physical state changes that ultimately have a very significant impact on its final appearance. There are several ways moulding constraints can be taken into account when designing your part. Either you have significant acquired experience (someone who can share their knowledge of mould making with the designers, for example), or you are able to include the mould manufacturer in the process. Unfortunately, often the mould manufacturer hasn’t yet been selected by the client we’re designing the part for. Nowadays, especially in plastic injection, we’re working more and more directly with 3D models. Similarly, if the mould manufacturer is included « late » in the V-model process, creating prototypes via 3D printing (additive manufacturing) as we go along helps reduce risk and avoid a certain number of unpleasant surprises at the end of the modelling process. Article by Franck To learn more about the AMETRA Group’s areas of expertise, please visit our official website.
Additive manufacturing technologies
Additive manufacturing refers to several different technologies, whether for the production of metal or polymer parts. Here’s an overview of the main methods used based on the needs of each industry. Selective laser melting (SLM) Selective laser fusion creates a 3D model out of a series of 2D layers. A high-powered laser, attached to a tank of fine powder, melts each layer of powder, fusing it locally to the layer below. This technique is used to create metal parts. 3D printing Three-dimensional printing involves the mechanical depositing of material in successive layers. Once used only for rapid prototyping, 3D printing is used more and more to manufacture parts themselves. This technology is based on the use of UV light, and parts can be created directly from CAD files. Selective laser sintering (SLS) In this rapid prototyping process, 2D layers are sintered with a CO2 laser, i.e. heated and fused without the use of an intermediate binder. SLS allows you to work with a wide variety of materials, which is why it’s used in many different industries, including aerospace, automotive, electronics, etc. Fused deposition modelling (FDM) This method involves depositing a molten thermoplastic filament through an extrusion nozzle. One of the advantages of this process is its lower cost. Stereolithography Apparatus (SLA) Stereolithography is the oldest 3D printing technology. Invented in the 1980s, a liquid resin is polymerised using a UV laser. SLA is mostly used for prototyping, due to how fragile the final object is and how time-consuming the process is (it also involves a firing phase). Photopolymerization and laser sintering, among others, are based on stereolithography. Laminated Object Manufacturing (LOM) Laminated object manufacturing is a process in which layers of adhesive paper glued together sheet by sheet, then cut to the desired shape with a laser. How do I choose which method is right for my project? Your choice will depend on several criteria: the number of parts being produced, the complexity of the final object, the cost, and of course, the deadline. Precise calculations and simulations are required to plan for additive manufacturing. A mechanical engineering office that is able to advise you in your choice of materials and carry out the necessary simulations can make all the difference. To learn more about the AMETRA Group’s industries and expertise, please visit our official website. Article by Alexis
ISO 9001, EN 9100… How do you ensure quality monitoring ?
In every aspect of our business, from a project management process dedicated to performance guarantees, through discussions with clients, a strong culture of internal communication and ISO 9001 and EN 9100 certifications, the AMETRA Group strives to ensure quality monitoring at all levels of the company. 1- The quality approach is an integral part of operations As a company that’s ISO 9001 certified for its quality management, the AMETRA Group has implemented a specific project management method called P2P. This method notably outlines the procedures to be followed and how to monitor their implementation. Each design office aims to ensure the highest quality delivery possible, from the study, calculations, prototype creation, to a precise and demanding selection of suppliers. Suppliers are chosen from an approved panel and their performance is regularly evaluated. This quality approach also entails a double level of formal monitoring: self-verification by the designer, verification by the project manager or a dedicated person. Finally, internal audits are conducted to ensure that procedures are completely followed within the different agencies: has the process been put in place? Is it effectively implemented at all stages of the project? This constant requirement for quality aims to ensure the satisfaction of each client. 2- Customer needs and requirements identified at the outset of the project To ensure the quality and performance of each project, it’s important to conduct an accurate review of the requirements, which allows us to create a requirements matrix and a process map. This not only guarantees the project’s performance, but also ensures that the project’s implementation quality is guaranteed from the outset. 3- Teamwork based on communication In order for employees to fully buy in to the quality approach, it’s essential to build closeness and dialogue both at the management level and at the agency and design office level. Each agency has a quality contact person who answers questions about the status of available documentation, quality policy, etc. Regular presence in regional agencies and design offices, in order to review P2P and indicator monitoring. Communication and educational discussion on this topic also includes providing documents, specific posters and information sharing. Quarterly meetings and steering committees dedicated to quality monitoring are followed up with phone calls. Customer meetings are held to closely track project progress. Everything must be done to involve all stakeholders in the company’s quality approach, regardless of their function and geographical location. Finally, in the same vein of continuous improvement, a satisfaction survey is conducted with each client on a regular basis. 4- EN 9100 certification, the guarantee of a high standard of quality in the aeronautics, defence and space industries EN 9100, whose full title in French translates to « Quality Management System – Requirements (based on ISO 9001:2000) and Quality System – Model for Quality Assurance in Design, Development, Production, Installation and Operation (based on ISO 8402:1994) », is a standard dedicated to the space, aeronautics and defence industries. With clients including THALES, Safran and ArianeGroup, the AMETRA Group is perfectly in line with this expectation of high quality standards. EN 9100 includes the full ISO 9001 standard while significantly increasing its requirements (+30% approximately). It also adds the concepts of « key characteristics » and « special processes« . A special process is an operation that cannot be monitored with a measurement. For example, for heat treatment of a metal part, there is no way to check that everything went well in the end. The process must therefore be approved upstream to ensure that it’s repeatable and reliable. This point is particularly critical at the supply chain level of a design office. Supplier control allows to ensure that all their processes are approved. EN 9100 certification also requires more control and traceability. For example, if an aircraft encounters a problem, it should be possible to trace the entire chain back to the design office that designed the part. Records must be kept of every single operation. This approach is very comprehensive and provides more advanced traceability than in many other areas. In addition, the standard makes indicators mandatory and goes even further in the quality process: the OTD and the OQD, which measure compliance with deadlines and quality, have particularly high expected result rates. For the AMETRA group, two elements of the management process have been reinforced: Risk management: a very high level of these criteria is one of the requirements for aeronautics. From the start of the project, every risk that could arise must be planned for (technical, deadlines, etc.). Each of them must be matched with an action plan to mitigate these risks. Control of requirements: this second point means being able to identify all the technical requirements related to the product to be manufactured. We must be able to demonstrate in advance that we can meet these requirements, and be able to provide supporting documentation and evidence on a case-by-case basis throughout the project (tests, calculations, etc.). EN 9100 thus entails a strong sense of responsibility, which is felt at all levels of the project chain. The AMETRA Group, certified EN 9100, guarantees complete control of the supply chain, including a very high level of supplier referencing for this type of project. Finally, the quality process in this context involves more formal discussion to approve the decisions. Learn more about quality management within the Ametra Group on our YouTube channel and with our video: « 8 best practices for a successful project » To learn more about the AMETRA Group’s industries and expertise, please visit our official website. Article by Camille
Ensuring a product’s industrialisation right from the design stage
The V-model is a project management model that was first used in the world of industry, before being applied to software development. The way the process is organised helps avoid needless iterations and having to return to previous steps if any issues come up. As the diagram above shows, the downwards side of the process includes the design phase, while the upwards side incorporates the testing phase of the project. This conventional predictive approach is often compared to agile methods. Integrating complementary expertise It’s important to get all stakeholders involved as early on in the process as possible in order to avoid needless iterations. This is key in defining the product’s features from the outset, anticipating development costs and overseeing the project’s progress. Bringing clients into the fold makes them true partners in the study, which allows us to leverage their expertise, in addition to the expertise of engineers, suppliers and toolmakers. One of AMETRA’s advantages is that we can provide a real industrial vision that means we can plan the project as far ahead as possible and facilitate discussion. In short, it’s essential to compare different expertise and specific skills from the very start in order to account for any constraints and cut out iterative loops starting in the product design stage. FMECA plays a key part FMECA, or Failure Mode, Effects and Criticality Analysis, is an inductive and systematic approach to identifying potential failures before they occur, in order to mitigate the resulting consequences. It takes place on different levels: both at the product level and the process level. For example, it may be a question of anticipating product manufacturing risks right from the design stage, and what consequences that would have. AMETRA uses this method to guarantee a product’s features by working to manage risks, productivity, costs and processes. This approach helps avoid unpleasant or unexpected surprises, based on a failure analysis. Think about a mechanical pencil, for example : does the lead come out easily? What problems are you likely to encounter, and how can the design be made more reliable? With FMECA, we identify the potential failures that a means of production or process can encounter, their causes and consequences, as well as actions that can be taken to eliminate these risks or mitigate their impact. Finally, it’s important to remember that some fields, such as the nuclear industry, are subject to strong constraints, such as the RCC-M and Eurocode standards. These andards must be included in the process from the very start. To learn more about AMETRA’s expertise, please visit our official website. Article by Lionel
Osez l’international !
À l’heure où le GIFAS ouvre son bureau à Delhi et que tous les voyants sont au vert pour les PME et ETI qui font le pari de s’ouvrir vers l’international, le Groupe AMETRA s’implante en Inde via une joint-venture avec l’entreprise locale NUCON. S’implanter à l’étranger reste un saut difficile à faire pour de nombreuses entreprises françaises. Pourtant, le potentiel est bien là et le contexte industriel français permet de mettre toutes les chances de son côté. Comment et pourquoi ? La progression spectaculaire de l’attractivité française La France est de plus en plus attractive, portée notamment par son industrie qui a attiré à elle seule ⅓ des investissements étrangers dès 2017 (source : baromètre EY). Comparatif des investissements industriels par année : © Groupe AMETRA C’est ainsi que plus de 300 projets industriels ont été menés en un an (centres de R&D, création de sites), ce qui place la France au premier rang des pays européens en la matière. L’Hexagone a donc le vent en poupe, ce qui représente de belles perspectives pour les sociétés du paysage industriel français, notamment les PME et les ETI. © Cabinet EY De belles opportunités pour les entreprises, à condition d’oser se lancer à l’international Dans ce contexte très positif, un point reste toutefois délicat pour les entreprises françaises : la question de l’export, sur laquelle la France tend d’ailleurs à se placer en retrait sur les deux dernières décennies. Seules 2 ETI sur 5 osent s’y frotter à l’heure actuelle ! Pourtant, les PME exportatrices affichent non seulement d’excellents résultats, mais aussi un “optimisme supérieur à la moyenne” d’après cette enquête de conjoncture. Plusieurs acteurs travaillent donc à inverser la tendance, dont BPI France, la French Fab et le GIFAS – pour ne citer qu’eux. L’internationalisation est un levier fondamental de croissance et de réussite dans les années à venir, aux côtés de la digitalisation et de la modernisation des équipements. L’un des défis pour les PME et ETI est d’articuler le “made in France” et une projection stratégique à l’international. Cela implique de repenser son schéma industriel tout en s’appuyant sur la marque France. Les freins à l’internationalisation et les solutions pour se faire accompagner Pourquoi les PME et ETI hésitent-elles à se lancer ? Les freins sont d’abord psychologiques : la peur du saut vers la mondialisation, de se retrouver seul en terre inconnue… Heureusement, le contexte est propice pour un accompagnement adapté et sur-mesure. BPI France, partenaire de la French Fab, propose ainsi un accélérateur dont l’un des axes de travail porte sur l’internationalisation des activités. Les résultats sont déjà là : 40% des entreprises de la seconde promotion se sont développées sur de nouveaux marchés grâce à l’export, mais aussi une implantation à l’étranger pour la moitié d’entre elles… avec à la clé, un CA export en progression de 22% (source). Bilan de la 2e promotion du programme Accélérateur PME from Bpifrance Cette initiative est loin d’être la seule option disponible. Dans le secteur aéronautique, le GIFAS a lancé son programme “ambition PME-ETI” pour accompagner la croissance et booster la compétitivité de dizaines d’entreprises françaises. Pendant 18 mois, chaque société est accompagnée à la fois collectivement et individuellement pour aboutir à un plan stratégique bien formalisé. Enfin, n’oublions pas la Chambre de Commerce et d’Industrie et ses 123 chambres installées dans 92 pays : les PME et ETI peuvent s’appuyer sur ce réseau pour trouver l’aide et les conseils nécessaires à leur installation à l’étranger. Trouver le bon partenaire, prendre le temps de l’analyse Un projet d’internationalisation doit être réfléchi. Il est important de pouvoir anticiper les risques pour les limiter, mais aussi pour bien comprendre où l’on met les pieds. Quel est l’état de la concurrence au niveau local? Quelles sont les opportunités offertes en s’implantant dans ce pays ? Quelle structure juridique envisager, dans quel cadre légal national ? Comment impliquer les équipes et communiquer efficacement auprès de ses clients ? Comment transférer son savoir-faire et ses processus sans perdre son identité ? Beaucoup de questions doivent trouver une réponse avant de foncer tête baissée. Pour réussir la transition, de nombreuses PME et ETI font le choix d’une joint-venture ou autre forme d’association avec un partenaire local retenu pour sa connaissance du marché et de ses spécificités, ainsi que pour son réseau et les valeurs que les sociétés partagent. Le Groupe AMETRA se lance en Inde Dans ce contexte prometteur, le Groupe AMETRA, ingénieriste à capacité industrielle, s’implante en Inde à travers une joint-venture avec l’entreprise locale NUCON. « Pour répondre aux enjeux industriels mondiaux, nous avons choisi une stratégie de développement progressive et cohérente, explique Anne-Charlotte Fredenucci, PDG d’AMETRA. Ce projet en Inde constitue un nouveau tournant stratégique après notre implantation en Tunisie en 2005 et notre partenariat avec l’ingénieriste allemand CTWe l’an dernier. » Spécialiste des secteurs de l’Aéronautique et de la Défense, AMETRA accompagne aussi à travers cette implantation les achats locaux de ses grands clients que sont Dassault, MBDA ou encore Thales. AMETRA a choisi NUCON pour plusieurs raisons : « Il s’agit d’une entreprise familiale d’une taille proche de la nôtre, qui détient un savoir-faire dans l’intégration électronique ainsi que les habilitations aéronautiques et de Défense nécessaires. » Le partage de valeurs communes et la recherche de l’excellence opérationnelle ont également été des critères fondamentaux dans le choix d’un partenaire indien de confiance. Pour plus d’informations sur les métiers et le savoir-faire du Groupe AMETRA, consultez le site Internet www.ametragroup.com ou les autres articles du blog.
Agilité et Ingénierie : la conduite du changement au sein d’une entreprise
La conduite du changement et l’adoption d’une méthode agile sont au cœur des réflexions dans de nombreux secteurs, y compris dans l’industrie et l’ingénierie. Il s’agit d’une approche de pilotage et de réalisation de projets initialement née dans le secteur informatique. Elle permet de mieux satisfaire le client au plus près de ses besoins, tout en maîtrisant les coûts et en réduisant les délais et itérations inutiles. Quelles sont ses caractéristiques et implications pour l’entreprise ? Ce qu’implique la conduite du changement au sein d’une entreprise La conduite du changement appelle une approche globale. Par exemple, pour amorcer le passage d’une méthode cycle en V à une méthode agile, il faut amorcer une rupture dans le mode de fonctionnement de la société, ce qui contraint mécaniquement les collaborateurs à un effort d’apprentissage. Parler de conduite du changement, c’est aussi accompagner la rupture. Cela passe notamment par une évolution de la culture de l’entreprise ou du groupe, de la direction jusqu’au terrain. Une forte implication des managers de proximité pour accompagner le changement et fédérer les équipes est donc cruciale. Le changement s’effectue de manière pyramidale, via une communication claire de la direction vers l’ensemble des collaborateurs, voire des partenaires. En résumé, la rupture dans les modes de fonctionnement implique : Un effort d’apprentissage Un choix de changement dans une optique d’amélioration (et non pas “changer pour changer”) Une planification précise L’évaluation des impacts (par exemple, le passage du cycle en V à la méthode agile pour des ingénieurs) Une fédération des équipes Le renforcement du rôle de manager de proximité Une communication engageante, cadencée et régulière de la direction vers la base Le choix d’un panel de clients pour tester la mise en place d’un projet agile; … et un dernier point crucial, l’industrialisation du changement. Cette dernière remarque est importante pour la réussite de l’entreprise, car une fois le changement de méthode enclenché, il est fondamental de rapidement formaliser et donner de la maturité aux processus, aux outils, aux modèles de documents, aux boucles de validation. Anticiper les risques et les impacts des évolutions Dans le cas d’une société d’ingénierie comme AMETRA par exemple, le changement implique de réfléchir au pourquoi de la rupture et à ce qu’elle peut apporter, tant positivement que négativement. Pourquoi passer à une méthode agile plutôt qu’au cycle en V? Quels sont les points positifs et les risques engendrés ? Quel impact un changement d’approche peut-il avoir sur chaque agence… et les clients connaissent-ils cette méthode ? Planifier le déploiement est important, tout comme se donner des objectifs et des jalons pour y parvenir. L’agilité : de quoi parle-t-on exactement ? La méthode agile repose sur plusieurs valeurs fondamentales et une série de principes généraux. Le manifeste Agile place ainsi les individus et leurs interactions, les logiciels opérationnels, la collaboration avec les clients et l’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan comme socle de valeurs. Ses grands principes généraux incluent notamment : la satisfaction du client en priorité l’accueil favorable des demandes de changements et modifications la coopération permanente entre l’équipe projet et le client la responsabilisation des équipes et des collaborateurs motivés l’ajustement des processus et approches sur une base régulière, afin de gagner en efficacité la communication continue en face-à-face, au sein de l’équipe et avec le client une attention constante portée à la conception la capacité à livrer vite la recherche de l’excellence technique la mesure de l’avancement d’un projet en fonction des fonctionnalités de l’application le choix de faire simple Il existe plusieurs méthodes agiles. Au-delà de l’approche retenue, être agile permet à une entreprise de changer en profondeur ses process pour s’adapter au mieux et au plus vite à l’évolution du projet et des besoins du client. Guide pratique de la Méthode Agile de Eloquant La méthode agile, une approche d’avenir en ingénierie ? Si à l’origine, l’agilité est née et a été développée dans le secteur informatique (IT), elle s’est peu à peu répandue dans d’autres domaines, où elle permet d’obtenir d’excellents résultats tant sur le plan de la satisfaction client que sur la maîtrise des coûts et des délais. Dans le secteur de l’ingénierie, l’une des questions qui se posent est de remplacer la méthode cycle en V traditionnelle par une approche agile de type Scrum. Aujourd’hui en effet, l’ingénierie et l’industrie sont confrontées à des challenges similaires à ceux du secteur IT. Ainsi, un client peut par exemple arriver avec des données d’entrée et un cahier des charges spécifique, mais au fur et à mesure que le projet avance, de nouvelles demandes surviennent, le cahier des charges évolue… Au final, le projet implique un grand nombre de changements qui engendrent des délais, des surcoûts et des modifications qui frustrent autant le client que les équipes lorsqu’elles obligent à reprendre une partie du travail devenue obsolète. L’agilité permet d’inclure davantage le client dans le projet, en se basant par exemple sur le modèle Scrum ci-dessous. Comme on le voit, à la différence du cycle en V qui est un modèle séquentiel, l’approche agile est itérative : Au-delà du fonctionnement concret de l’approche, qui repose beaucoup sur un management et un suivi de projet très visuel (post-it par exemple) et des échanges humains répétés, l’agilité est avant tout un état d’esprit, bien plus qu’une méthode. Rôles et étapes de la méthode SCRUM Les 3 rôles ”piliers” de Scrum Le Scrum Master est celui qui maîtrise parfaitement l’approche et est donc en charge d’assurer le bon déroulement de cette dernière, ainsi que la productivité de l’équipe. C’est en quelque sorte le “coach” du projet. À ce titre, il doit faire preuve de pédagogie et rendre la communication la plus fluide possible avec et au sein de l’équipe. Il s’agit d’une approche de management beaucoup plus participative que les méthodes traditionnelles. Le Product Owner, généralement un expert métier, porte la vision du produit et définit les spécifications fonctionnelles ainsi que la priorisation des fonctionnalités. Il agit en interaction avec l’équipe. L’Équipe : l’équipe de développement a
Pile à combustible multifonctionnelle dans l’aéronautique
Via sa nouvelle cellule interne R&D AMETRA Research, le Groupe AMETRA travaille actuellement sur l’intégration des piles à combustible multifonctionnelles destinées au secteur aéronautique. Pour rappel, les piles à combustible (PAC) produisent du courant électrique en convertissant l’énergie chimique de la réaction de l’hydrogène et de l’oxygène. Cette réaction est l’inverse de l’électrolyse. L’intérêt de ce type de pile est que l’on fournit un combustible qui se mélange avec l’oxygène de l’air et permet d’obtenir de l’électricité, mais aussi de générer des sous-produits comme de l’eau, de la chaleur et de l’air appauvri en oxygène. Les objectifs européens définis par ACARE (Advisory Council for Aviation Research and Innovation in Europe ou Conseil Consultatif pour la Recherche Aéronautique en Europe) de réduction du bruit (-65% par rapport à l’an 2000), de réduction d’émission de CO2 (-75% par rapport à l’an 2000) et de NOx (-90% par rapport à l’an 2000) pour l’horizon 2050, s’inscrivent notamment avec les problématiques liées à l’Avion Plus Electrique (MEA). Au niveau de ces enjeux, la pile à combustible est particulièrement intéressante en raison de son caractère multifonctionnel. Son principal avantage est en effet d’économiser de la masse en réalisant plusieurs fonctions à partir d’un seul système. Pile à combustible multifonctionnelle, un potentiel considérable Le terme “multifonctionnel” signifie que l’on peut non seulement l’utiliser pour générer une puissance électrique afin d’alimenter l’avion, mais aussi pour générer des sous-produits qui vont remplir d’autres missions : eau pour les toilettes de l’avion, conditionnement de l’air dans la cabine, utilisation de la chaleur générée pour réchauffer les plats en cuisine… entre autres fonctionnalités. Là où la récupération de l’énergie de la pile à combustible multifonctionnelle est encore plus intéressante, c’est que l’air appauvri qu’elle produit peut servir à réaliser l’inertage des réservoirs de l’avion. Au fur et à mesure que le kérosène est consommé au cours d’un vol, il est remplacé par de l’air dans le réservoir. Pour des raisons de sécurité, il faut que cet air soit inerte, ce dernier ne pouvant pas s’enflammer. L’intérêt des PAC multifonctionnelles sur ce point serait de pouvoir remplacer le système actuel d’inertage (FTIS : Fuel Tank Inerting System ou système d’inertage des réservoirs de kérosène). Un autre remplacement possible est celui du groupe auxiliaire de puissance (APU) utilisé principalement pour les opérations au sol qui se trouve en queue d’avion et qui constitue aujourd’hui une source importante de bruit et de pollution. La pile à combustible, elle, fonctionne avec peu de bruit, sans vibration ni pollution. En résumé, la PAC multifonctionnelle permet théoriquement avec un seul élément de réaliser plusieurs fonctions et objectifs : L’inertage des réservoirs Le remplacement de l’APU La production d’eau Le remplacement de systèmes relativement inefficaces et/ou polluants comme la RAT (Eolienne de secours) L’obtention de gains de masse à différents endroits de l’avion Spécificités et contraintes des recherches sur l’intégration de la pile à combustible Réduire la masse est bien sûr aussi un objectif fondamental qui intéresse tant les constructeurs que les avionneurs. C’est d’ailleurs l’une des contraintes les plus importantes en aéronautique. La PAC multifonctionnelle s’inscrit vraiment dans cette démarche, puisqu’elle permet de gagner de la masse à différents endroits de l’avion. Par exemple, en retirant l’APU et en lui substituant le poids de la PAC, qui sert aussi à inerter les réservoirs et produire de l’eau, il devient possible de moins embarquer au décollage et donc de gagner de précieux kilos. Les contraintes liées à l’intégration d’une pile à combustible sont multiples, en particulier dans le cadre aéronautique : Une utilisation pour l’aviation impose de nombreuses règles de sécurité, de fiabilité et de normes à respecter. Ajouter un élément nouveau à un appareil implique de pouvoir certifier qu’il respecte toutes les exigences de sécurité et de fiabilité. La pile à combustible est multifonctionnelle. Par rapport aux fonctions choisies d’utilisation de la PAC, des scénarii de vol et de la taille de l’avion, on parle donc d’intégrer un système qui va avoir beaucoup d’éléments physiques (électriques, thermiques, thermodynamiques, mécaniques…). Il s’agit d’un projet multiphysique complexe à intégrer dans un avion, et qui nécessite une méthodologie de design adaptée et de nombreuses simulations sur la faisabilité, avant de générer une maquette et de passer au prototypage. Le travail de la cellule R&D Ametra AMETRA Research travaille sur ce projet système en avance de phase, avec la volonté de monter en compétences sur ce sujet et de pouvoir proposer quelque chose de nouveau à ses clients dans les années à venir. L’objectif est de pouvoir aboutir à un démonstrateur ou un prototype d’ici 3 ans. Les travaux sur l’intégration des piles à combustible rejoignent ceux menés par la cellule sur l’avion plus électrique, dans la mesure où ce dernier cherche à remplacer ce qui est polluant et potentiellement améliorable par un système efficace et, de plus, propre. À l’heure actuelle, le projet consiste à créer un nouveau système de distribution électrique, visant là encore à réduire la masse et l’émission de gaz à effet de serre de l’avion. La pile à combustible permettra aux acteurs de l’aéronautique de s’orienter vers des systèmes plus simples, moins lourds et dont la maintenance est aisée. Pour en savoir plus sur les métiers et le savoir-faire du Groupe AMETRA, consultez dès maintenant notre site officiel, et ne manquez pas notre webinar dédié au programme More Electric Aircraft.
